企业并购重组与资本运作
一、并购重组题材1、经典案例的启示（1）上市公司—900家（2）房企—并购浪潮（3）汽车—重点重组产业（4）文化—传媒产业直接融资（5）农
企业并购中有半数交易失败的原因及教训
一桩失败的并购交易对中型企业造成的冲击远远比大型企业所受冲击大得多。大公司通常有足够的管理人员及资源去收拾残局。而大多数中型企业缺乏足够的财力和人力为一项失败的并购交易善后。
吴春明
北京大学经济学院、清华大学继续教育学院特聘教授，具有15年以上的跨国公司财务管理经验 (海外工作6年),曾在瑞典SKF集团的在华公司任财务总监, 世界500强企业美国霍尼韦尔公司任工业自控系统事业部大中国区财务总监，国内知名上市企业维维股份任CFO。
关于海外并购的操作程序及风险防范
企业并购是为了实现价值最大化。并购成功的关键，就在于根据目标国法律、并购规则和国际准则，充分利用专业能力、信息情报、商政金融资源、实际操作经验和买方企业优势，通过并购交易和整合价值提高，实现企业全球扩张战略目标。目前，1 3的中国公司期望通过并购扩张企业，而
企业并购重组是大势所趋，其背后是资本的魔方
这些年我们从完全的工业化向后工业化过渡，资本的力量在经济发展、产业整合中越来越强大，很多优势行业出现头部企业，都开始运用资本的手段发展，很多行业中的TOP10经常会遇到门口的野蛮人。实际上，早在2010年，
我国企业并购的财务动因
这种发展是社会化大生产的客观要求。在当今市场经济发达的国家中，企业越来越重视利用并购这一手段拓展经营，实现生产和资本的集中，达到企业外部增长的目的我国企业并购的实践证明：企业并购不仅是实现资源优化配置的重要手段和积极方式，也是国有企业改革面临的必然选择。
企业并购重组与价值重塑
课程背景2006年中国私募基金正式开放，标志着新的金融时代即将来临。2014年，新常态经济下，新的经济生态逐渐形成。中国企业面临转型，想要转型成功必须懂得资本运作，实体经济、传统经济的时代虽然不能说过去了
企业并购后的整合风险应对
自2009年全球经济危机以来，中国企业的并购热潮愈演愈烈，并随着经济全球化的趋势正在从国内并购向国内和跨国并购并存的方向发展。羽翼渐丰的中国企业视并购为一个迅速做大做强的手段，或者以提高市场份额，扩大产
企业并购重组
通过案例研讨、现场互动及工具演练，使得参加学习的学员，不仅能够学到企业并购重组的理念、思路、工具、方法，提升自己的知识与能力，更能将课堂所学应用在企业经营管理的实践中。
企业并购重组后的组织结构再造
组织结构再造是同并购企业战略协同相联系的问题，企业战略只有通过有效的组织结构和优秀的人才才能实现。为此，企业并购重组后，并购方要根据战略目标和企业的具体情况调整组织结构，并对组织整合的运作方式需要进行认真的分析，进而做出准确的选择。
