绩效计划是绩效管理的首个重要环节
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门
解剖朗讯的薪酬管理
朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业
如何能让员工感受绩效管理的价值？
一种商业理念叫作帮员工取得工作胜利。怎样做到帮员工取得工作胜利呢？最有效的办法是让员工感受绩效管理的价值。即经理人和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。具体而言，要做好以下三
绩效计划是绩效管理的首要环节
计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公
KPI绩效考核遭遇中国式偏轨
学习西方这种严谨的科学精神，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法，指导企业实践；另一方面，促使我们在学习西方思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。 绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接
管理工具的融合使用：BSC和KPI
BSC、KPI是企业界运用最多的绩效考核体系设计方法。受“拿来主义”的影响，多数企业盲目采用某种方法，却忽略了各种方法的融通和企业的实际情况，导致绩效考核系统推行困难，甚至被束之高阁。实际上，BSC和KPI两种
建立有效的绩效管理体系
KPI应具备重要性、可操作性、敏感性、职位可控性等特点。重要性是指对公司价值、利润的影响程度；可操作性是指指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较；敏感性是指指标能正确区分出绩效的优劣。
麦肯锡：IT在保险业绩效中的作用
顶级企业在销售支持、运营以及IT领域的成本管理要出色得多。这一差距始终存在的事实与这一行业的如下常识相悖：企业可在一个领域中缩减成本，但是，必须在其他领域中予以补偿——以更高的成本维持收入或支撑顾客满意度。
如何做流程绩效管理？
市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因，企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求。企业不同部门如何分工，如何协调等问题，这都不是客户关心的，客户只关心你的企业能否在最短的时间内由统一接口提供整合的、最优质的服务。
“曲线”调薪，调出毛病
老板会觉得下属们根本不值得提薪。但是，你能长期容忍一个不值得提薪的下属在企业里混日子，就是对企业、对下属不负责任的表现。作为老板，你的责任不是管理，也不是生产，那些都是专业人士才去做的事。老板的责任是建立规则并运用规则对这些请过来的专业人士进行价值评估
