佳能是如何改变游戏规则的
柯达和IBM公司都曾试图在细分市尝产品、分销、服务和定价等方面学习施乐公司，从而达到与之抗衡的目的。结果，施乐公司轻而易举地破译了新进入者的企图，并采取了相应的对抗措施。IBM最终退出了复愈业务，柯达虽然在大型复愈市场占据了第二的位置，但与该市场中第一名的施乐
一个集团公司战略迷失案例
在执行公司战略时,需要员工掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的培训。每个人都要经过严格的训练,才能成为优秀的人才。该公司不重视企业战略、人力资源战略、就不会重视员工的培训,如果员工不接受训练,一个人即使有非常好的天赋也可能无从发挥。出现人才“青黄不接”现象
味千拉面：加盟促进扩张 强化成长管理
在经营味千拉面之前，潘慰从事了近二十年的外贸生意。后因外贸行业通常是先赊销给对方后收货款，因而压资金非常厉害，而且货款收回非常不容易。于是潘慰决定从事一个“马上能收到款”的行业，因而开始了味千拉面的“征途”。
MBA商业案例：盘点2010企业最重大失误
MBA商业案例：盘点2010企业最重大失误，今年,英国石油公司,Facebook公司和丰田公司令大众失望。
创新与人文管理乃企业“长寿”之道
创新是企业发展不变的动力，而产业结构调整就是创新中的一部分。在长达半个世纪的长虹企业发展中，长虹产业结构调整不断，由军工转向民用、由无线电转向彩电、由CRT转向平板、由单一的彩电产销向信息家电概念的转型，长虹的蜕变潜移默化却又客观存在。
吉野家的牛肉饭危机
可以得出这样的结论——吉野家的强大不是得益于其在危急时刻的危机管理，而在于吉野家拥有一些“不可撼动的东西”，它们是“一脉相承的企业理念和文化”、“基于信赖的稳固和客户基础”、“追求彻底的效率以从自身实现经营价值”等等。
IBM的有效管理体制
ibm，在电脑行业中位居世界第一，人们也经常把IBM看作是电脑的标志，它生产的产品如磁盘驱动器、软件、外设和半导体处于世界领先地位。1999年的营业收入是875 48亿美元，利润77 12亿美元。位居2000《财富》全球企业500强的第16位。
惠普如何开发管理者领导力
惠普执行委员会在惠普购康柏的时候推进动力领导力项目，存在不可避免的不确定性和混乱，但他们还是大胆的推进这个项目。他们的远见不仅给惠普带来了财务方面的巨大盈利而且获得了许多非财务的收益，包括顾客服务的改进、质量和员工士气的提高等。
不务正业的公司们！
可口可乐卖唇膏、富士卖化妆品、雀巢卖保健品，不搭界的组合是不是能收到搭调的效果?并不是所有企业都适合做跨界经营。跨界，对原有渠道和品牌都存在较大的风险，“买单的终究还是消费者，有多少人能够真的爱屋及乌?”王传才说，事实证明，在中国市场跨界的最大障碍不是技术
坎普拉德：被逼出来的宜家之道
企业无国界，全球化给宜家带来机会，也孕育了坎普拉德建立一个能够独立于任何一个国家的长盛不衰公司的梦想，但是这一梦想能否“最终”成真，已经不是作为企业家的坎普拉德所能完全掌控的。今天，政治和文化的全球化远远落后于经济的全球化，并正在拖经济全球化的后腿。
