企业激励机制构建从哪里入手？
企业对下属员工的行为和行为结果所做的激励反馈越及时，就越能使下属员工将这种激励与他的行为和行为结果建立起直接而紧密的联系。进而使下属员工为了自身的利益更加严格地约束自己的意志，调节自己的行为，以保证自己的行为和行为结果与企业所期望的行为和行为结果相一致。
年终那些焦虑事儿
终于收到新的职务任命书，哈哈，升官啦！可是工作内容发生了变化，我还能让老板满意吗？我能适应新的岗位需求吗？如何调遣这么多部下，如何承担千头万绪的工作？担心着，焦虑着，很容易患上所谓的“升迁抑郁症”。
员工发展管理方法二：岗位关联轮换管理法
让员工通过这种轮岗，用相关工作本身所存在的差距和不同要求，迫使员工不断努力以适应新工作、新岗位，最终实现员工个人的知识结构、技能水平等方面的发展，以增强员工对企业岗位广泛的适应性。
制造企业如何实现人力成本突围？
绩效薪酬管理与战略联系更加紧密：随着企业的发展越来越具有战略性，企业更加强调执行力和执行的有效性，粗放型管理模式在市场上成功的机会越来越少。企业需要更加科学的绩效薪酬设计，使员工的行为与企业的战略保持一致，这对很多企业目前已经实施的考核内容和目标
通向女高管之路
这位快消界巨头的掌舵者早已成为了诸多“白骨精”的标杆，但对于绝大部分女性公司人来说，这条成功路径并不可复制，“身为女性”这一点就会成为她们职业道路上很多个绕不开的障碍。
参透人力资源管理本质
人力资源管理是建立在洞察人性的基础上，而人性是无所谓善恶的，人性只是人类最本质的心理、生理乃至遗传属性。人性表现在不同的方面，就会导致不同的结果，这就是人们常说的“人性善”或“人性恶”。人力资源管理的本质就在于把人类发乎自然本性的各种行为转化为管理者需要
留住员工：加薪不是万能的
要利用更科学、更体系化的方式，构建有企业特色职业生涯阶梯。企业要有效地利用构建职业发展体系的契机，重新梳理相关岗位的人才标准，并且所制定的人才标准必须要连接企业阶段性的战略要求，并与现有职位体系做系统性的整合；同时，根据企业的资源状况，设计可能的发展路径
人力资源管理：从“控制人”到“协调事”
世界上伟大企业有一个共性：管理者对人性有一种发自内心的敬畏之心。从沃森到杰克-韦尔奇，从艾科卡到比尔-盖茨，从松下幸之助到稻盛和夫。这些商界精英固然有着过人的眼光和卓越的领导力，但更为重要的是，他们眼中有人，能够给员工以信任、尊重，并善于激发别人的潜能。
挑选帅才要靠孵化机制
对一些日益扩张中的企业来说，挑选企业的领军人是一场旷日持久的赌博，不仅选CEO的过程历经数年，过程复杂，而且CEO上任后证明其能力与业绩也要假以时日。
背景调查：询问更好的问题，得到更好的数据
在涉及到背景调查的时，这种错误的喜剧将会变化到荒谬的程度。相比起寻求相关的见解，我们看到管理人员们更希望能验证他们自己的对于应聘者的见解；就像他们在法庭类戏剧中所说的，实际上是以明显的方式通过设定好的/坏的选项来引导证人。
