首先，我们来纠正一下文中的错误：
只说垂直整合，未提综合商社
三星不仅学习了日企的垂直整合模式，而且还学习日本的综合商社模式。这说明三星模仿的对象不只是索尼，还有索尼背后的三井物产。综合商社模式在中国是没什么土壤的，因为我们找到了更“便捷”的方法，那就是由国家垄断。
综合商社模式：
综合商社（GeneralTradingCompany）是一个以贸易为主体，集贸易、金融、信息、综合组织与服务功能于一体的跨国公司组织形式，是集实业化、集团化、国际化于一身的贸易产业集团。以贸易为主导，多种经营并存，集贸易、金融、信息、仓储、运输、组织与协调等综合功能于一体的跨国公司形式的组织载体。
二战以后，整个日本的工业骨架都是由大型综合商社搭建起来的，比如三井、丸红、伊藤忠商事、三菱、住友等等，综合商社模式是日本在战后经济快速发展的重要推力之一。
三星集团的综合商社构架使得三星拥有超强的生命，97年经济危机爆发前后，负债率高达300%的三星就是借用综合商社模式大肆举债，支持其数码融合战略的实施。不过那时韩元的大幅贬值，也帮助三星很快走出泥潭。
这就是综合商社的威力。
三星成败在于营销，研发薄弱，研发费用投入不足？
不知道文中那个数据从何而来——2012年研发费用13亿美元。我毫不留情面的告诉你，这个数字乘以10差不多。实际上，三星2012年研发投入大概110亿美元左右，但三星公布的研发费用是否完全真实，没人敢保证。三星的研发投入基本与微软看齐，远超苹果。最简单的证据：三星公司全球范围内专利技术数量排名第2，仅在IBM之下。单纯从专利数量上来看，三星公司并非文中所说，如此庞大的专利，那都是钱砸出来的。 而且三星是全球最大的手机成品 销售 商；全球最大的液晶面板供货商之一；全球最大的半导体供货商之一；世界第四的晶圆厂；全年收入过万亿人民币，利润过千亿，占韩国GDP约18%；等等……
忽视数码融合战略
我们可以看看在三星的学习对象——索尼。索尼WALKMAN随身听横扫全球帮助索尼成为全球电器巨头，累计销售量达到了3亿部。索尼MD：98年销售量就突破500万。索尼PS：累计销售量超过4亿台。索尼最大的特点就是下属产品都是业务垂直的，这三种产品完全是孤立的，这也是模拟技术公司的特点。在那个年代，硬件是最为重要的，毫无疑问，索尼的硬件水平要远超当时的三星。
即使到现在，MD的音质也比MP3播放器还是要好。但MP3播放器不仅可以储存互联网的音乐资源，也可以用于数字手机、平板电脑、电子词典等等。数字技术彻底改变了消费电子产品的格局，三星把握住了这次机会。唯一打败索尼的机会就是数字技术的兴起，三星至今为止所倡导的理念都是“领导数字融合革命”。在三星的官网上有这样一段解释：
使命与数字理念
三星电子的理念是“领导数字融合革命”，三星电子将把诸如内存芯片、系统-LSI、LCD以及A/V、计算机、信息通讯设备、家用电器和其他单一产品等核心器件集成到数字融合时代的整体解决方案中。
三星走向数码融合战略前，李健熙眼里只有两个对手：GE和索尼。不过他自己也没想到，施行数码融合战略的三星竟然可以如此之快速地超过电子巨人索尼。李健熙在2010年CES表示，日本已经很难在电子产品领域的基础和设计上超过韩国了。附带说一句，他谦虚地认为中国也还需要一段时间才能赶上韩国。
