真功夫之争警示的家族管理创新
在中国家族企业中，绝大部分实行家族式管理也是不争的事实。家族式管理有利有弊，优势在于忠诚度以及灵敏度，而劣势在于产权集中以及决策独断。事实上，无论在家族企业的创业期、发展期还是起飞期甚至晚期都面临诸多不同类型的问题，涉及家族成员之间乃至合伙人与家族成员
Facebook的“S”型发展
企业进出、产品更迭，老行业也好、新行业也罢，都离不开生命周期的“S”曲线。即都经过导入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，沿着一条“S”形曲线前行。企业的发展和人生是一样的，是一个需要不断地适应、调整和完善自我的过程。
解密超级跨界品牌——维珍
从事多元化商业经营的企业，如何成功延伸品牌的信用？在20个世界顶尖品牌中，有19个只专注于特定的行业(如可口可乐、微软、耐克等)。大多数公司专注于某一方面的业务，最重要的原因在于公司创始人或领导者更重视一项业务，并决定全力以赴地投入。但维珍集团却不同
柳传志：管理三要素是联想制胜法宝
联想是一家以人为本的公司，以人为本的核心要义是要把员工的追求融入到企业发展的目标之中。也就是说全体员工一起努力，把联想追求的目标不断的提升，而在联想越做越好的同时，我们的员工在物质上、在精神上，都会得到丰厚的回报。在去年，我们得到的国际奖项中有一项
百思买关店 差异化模式梦想破灭
中国家电营销委员会副理事长洪仕斌：百思买并没有失败，只是在不成熟的环境中，陷入“将事情做对和做对的事情”的困局中。当前，苏宁等家电连锁企业通过规模化扩张、强压上游供应商获得丰厚利润回报的模式是违背商业规律的，其未来的发展一定会遭遇挑战。
麦当劳模式：B级人才 A级业绩
员工技能与岗位需求之间的差距是永远存在的。如果提升员工技能的路线行不通，或许你可以搭建麦当劳“简单前台与标准化后台”这样的模式，使得B类人才也可以做出A级的业绩。
“快销品”老经销商如何保持地位
如何做好这项工作呢?可以让经销商的市场主管将公司要求的标准各项：铺市率、品项、客情、终端客户拜访卡、陈列、库存标准、广促投入等做成一张表格，分别将最高标准、基础达标标准、不合格做成分值，然后制定与相应的达标、不达标的对应奖惩金额相挂钩的奖惩制度，进行定期
索尼突围：巨人的技术瘦身
为了保持产品的利润率，索尼采取了“无休止的革新”的发展策略，不断开发新产品。而技术领先的新产品当然难以从外部获取零部件，久而久之，索尼公司把所有的产品零件以及核心技术都打造成“垂直化的产业链”，进而形成了一种技术领先的排它性壁垒，甚至成长为行业标准。
美的成家电业公敌：业界流传防火防盗防美的
不管美的愿不愿意承认，其杀伐气重的市场作风和无所不在的产品触角，无时无刻不在触动着业内其他企业的神经，这个跻身千亿俱乐部的家电翘楚，俨然已成为整个行业的公敌。
卓越公司为何倒下?
于是我开始思索，对于企业而言情况是否也是如此：外表看起来一切正常，可是内部已经在走下坡路。我们的研究最终表明那些衰落的公司的确经历了这样的过程。而且我们发现了五个阶段，其中直到第四阶段，外界才会看出公司处于困境之中。也就是说在五个衰落阶段的前三个阶段
