首先要排除员工从一开始就不想把工作做好的可能。我们所看到的是新员工的激情远远胜于老员工，但是经过了一段时间后，新员工变成了“老油条”。所以可能性之一：激励出了问题，工作努力但没有得到应有的回报。原因何在呢？因为双方对工作希望得到的成果有分歧。下属确实做了工作，而且认为自己做得成果显著，但是，上司却不这么认为。久而久之，下属也就没有了积极性。

　　目标是一项工作活动的结果，目标是在事先已经设定并且达成共识的。

　　可能性之二：下属依然很想把事情做好，双方也对目标达成了共识，但下属在执行过程中不善于自我管理，抓不住重点，进展缓慢，最终没有完成工作。前文我们提到，目标管理的管控对象其实不是目标，而是计划。计划写得不好，执行就有难度，比如：“拜访A公司的相关人员，并送一些小礼品，以便达到有效的沟通。”相关人员是谁？送什么礼品？什么叫做有效的沟通，如何评价？计划的这种写法是很常见的，那么执行的时候就会有偏差，也做了，但是没做好、没做到位，等于没有做。而且这项计划很可能是另一个大计划的组成部分，因此导致了整体计划没能得以执行。

　　可能性之三：计划不是孤立的，多项计划的协同才能实现最终结果，计划撰写必须严格遵照互相协同原则，各部门计划的制定不是各扫门前雪，而是自上而下进行统一协调。另外，计划的全面过程管控也是必须的，常用的管控工具是两个：计划表单管理和计划会议管理，可惜很多公司这两项都做得不到位。

　　从上述的三个原因来看执行力问题：因为工作成果得不到上司认可，导致积极性不足；因为制定计划不严谨，导致执行偏差不到位；因为计划制定和管控过程的不严谨，导致执行起来有难度。可以归纳为：“不愿”、“不会”和“不能”。