为什么要参加培训：
1.据美国质量协会统计，企业显性质量成本一般占总运营成本（不含原材料成本）的25%以上，而隐性质量成本则是显性质量成本的3-4倍。如果产品成本是企业降低成本的金矿，那么质量成本就是企业降低成本的银矿；
2.如果质量成本控制不好，将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金占用成本、客户服务成本，而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分，甚至企业的关门或破产；
3.质量成本管理涉及质量管理知识，本课程把复杂的质量管理进行简约化总结，使你能够抓住质量管理的关键点，扩大你的知识面，并使你能够和质量人员一起参与质量管理；
4.质量成本管理涉及成本管理知识，本课程从成本控制体系的新角度来处理质量成本的管理问题，如提出支持质量成本核算的“多因多果”成本核算、分析和控制方法，使你能够在掌握质量成本管理方法的基础上举一反三地处理其他方面的成本管理，增强全面成本管理的能力。
课程要解决的问题：
1.如何理解质量成本的四个分类？
2.如何通过会计科目设置正确地核算质量成本？
3.如何判断各部门提供的质量成本的准确率，以保证质量成本数据的真实性？
4.如何建立质量成本的考核指标并深入地分析质量成本，找出存在的质量管理问题？
5.如何建立数学模型定量地计算质量预防成本或鉴定成本的投入效率？
6.如何进行质量成本预算，以及和质量管理人员一起解决所发现的质量管理问题？
7.如何建立质量成本管理流程？
8.如何建立质量成本控制体系，包括编写ISO9000质量体系要求的质量成本管理文件和质量成本分析报告？
9.如何在EXCEL软件上建立质量成本核算系统？
有什么课程特色：
1.通过三个质量成本管理的实际案例，使你掌握先进的质量成本管理实践；
2.通过阅读WMC公司的成本分析报告，使你从更好的角度来综合分析质量成本与产品成本、采购成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、销售客户成本之间的影响，作出全面成本管理的科学决策。
学员反映：
1.林老师的多因多果成本核算方法解决了目前财务核算不支持质量成本核算的问题，林老师用“生克关系”来描述质量预防和鉴定成本与内外故障损失成本之间的控制关系非常有意思，使我们学会利用这种关系来进行质量成本预算；
2.林老师把面向质量成本的控制方法（DAPDCI）形容为“顺瓜摸藤”，把面向过程的控制方法（PDCA）形容为“顺藤摸瓜”，提出质量成本的控制首先是“顺瓜摸藤”然后“顺藤摸瓜”的管理理念，把质量管理和成本管理有机地结合起来，很有创意和实用；
3.林老师教会我们如何在EXCEL软件上实现质量成本的核算、分析，很好,回去马上可以用了；
4.ISO9000要求通过“适当地”增加预防成本来控制质量内外损失成本，但在实践中首先要判断过去预防成本投入的效率，才能在此基础上计划未来预防成本增加的适当性，过去我们没有工具来判断，有了林老师提供的数学模型和应用案例，我们就可以做到了ISO9000的要求；
5.林老师非常懂ISO9000:2000质量体系内容，他设计的《质量成本管理方法》文件很专业和实用。
已作内训的知名企业：
1.奇瑞汽车有限公司
2.东风汽车
3.广汽本田
4.东风本田发动机有限公司
5.中兴通讯股份有限公司
6.TCL电脑
7.美的电器
8.日本旭硝子汽车玻璃（中国）有限公司
9.广西玉柴机器股份有限公司
10.广州五羊摩托车有限公司
培训对象：质量管理人员、财务管理人员、成本管理人员等相关人员。
课程大纲：
前言: 为什么需要全面质量成本管理?
一、如何从全面质量管理角度理解质量成本?
1.1 质量成本定义
1.2 全面质量管理简介
1.2.1 不同质量标准产生不同质量成本
1.2.2 质量管理发展的三个阶段
1.2.3 精益生产与质量成本
1.3 质量成本管理的目的
1.4 质量预防成本与质量总成本的关系
1.4 质量预防成本与质量总成本的关系(WMC)
1.4 质量预防成本与质量总成本的关系(宝钢)
1.5 质量管理和成本管理的特性比较
1.6 全面质量成本管理的思路
二、如何从会计角度理解质量成本?
2.1 传统成本管理的局限性
2.1.1 传统成本管理的基础
2.1.2 会计标准的局限性–概括
2.1.2 会计标准的局限性–说明
2.1.3 传统成本核算模型局限性:多因一果
2.2 客观的多因多果成本产生过程
2.3 质量成本的会计本质
2.4 基于成本效益原则的体系化管理结构图
2.5 质量成本的关系特性：生克关系
2.6 质量成本所包括的费用含义
2.7 练习：计算YC公司的质量成本至少有多少
三、质量成本的核算
3.1 多因多果的成本核算模型
3.2 质量成本核算模型
3.3 案例:WMC公司的成本核算模型
3.4 质量成本的会计科目设计
3.5 与质量成本核算有关的故障模式
3.6 与质量成本核算有关的成本动因
3.7 讨论:广州本田汽车质量和成本最佳匹配
四、质量成本的分析
4.1 质量成本管理指标
4.2 弹性系数的数学模型
4.3 质量成本分析的内容和方法
4.4 质量成本分析报告
4.5 质量损失成本产生的常见原因
4.6 质量成本整改推进计划
4.7在EXCEL软件上实现质量成本的分析
五、质量成本的预算
5.1 质量成本预算的前提
5.2 质量成本预算的目的
5.3 质量成本预算的步骤
5.4 质量成本预算的内容
六、质量成本控制体系的设计
6.1 质量成本体系的构建必要性
6.2 质量成本的状况诊断
6.3 质量成本管理的总方针和目标
6.4 质量成本管理的指导原则
6.5 质量成本管理职责
6.6 质量成本管理的资源投入
6.7 质量成本数据采集规范
6.8 质量成本控制环境组成图
七、质量成本控制的操作步骤(DAPDCI)
7.1 定义（Define）
7.2 分析（Analyze）
7.3 计划（Plan）
7.4 执行（Do）
7.5 检查（Check）
7.6 改进（Improve）
7.7 讨论:如何控制由于不良采购原因所导致的质量成本?
八、ISO 9000 质量成本管理文件的编写
8.1 ISO 9000:2000的结构
8.2 ISO 9000:2000的文件管理
8.3 《质量成本管理方法》文件的编写
九、质量成本与其他成本管理的关系
9.1 质量成本与精益生产管理
9.1.1 丰田七大浪费与管理不善成本
9.1.2 质量成本、效率成本与库存资金占用成本矛盾关系的数学模型
9.2 质量成本与采购管理
9.2.1 全面采购成本的构成
9.2.2 影响原材料成本的因素
9.2.3 影响采购过程成本的因素
9.2.4 因采购不良而造成的管理不善成本
9.2.5 采购成本管理的关键绩效指标
9.2.5.1 采购成本绩效指标
9.2.5.2 供应商成本绩效指标
9.2.5.3 WMC公司的采购成本分析
9.2.5.4 供应商的成本绩效评价
9.2.5.5 采购成本绩效指标期间效果比较分析
9.2.5.6 全面采购成本预算
9.2.5.6.1 预算的内容
9.2.5.6.2 与传统采购成本预算的比较分析
9.2.5.6.3 如何计算新供应商的采购成本评价系数
9.2.6 案例讨论
9.3 质量成本与价值链分析
9.2.1 企业价值链成本的构成状况
9.2.2 WMC公司的价值分析
9.2.3 作业成本法(ABC/M)的误区
9.4 质量成本与工作质量
十、总结：全面质量成本管理操作步骤
培训时间
2天（每天6个小时）
